Covid-19 como punto de partida<\/strong><\/h3>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/all4sec.es\/blog\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/PC-2-alarm-g3e3e86515_1280-1024x768.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nLa realidad de la situaci\u00f3n generada por la pandemia hace tres a\u00f1os demostr\u00f3 que la inmensa mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas no se hab\u00edan planteado la posibilidad de que este riesgo se materializara<\/strong>. Podr\u00edamos incluso ir un poco m\u00e1s lejos y afirmar que aquellas que lo consideraron, lo hicieron asign\u00e1ndoles valores de poca probabilidad e incluso cuantificando su impacto econ\u00f3mico \u2014que no humano\u2014 como razonablemente asumible.<\/p>\n\n\n\nLo cierto es que cuando en marzo de 2020 el mundo entero fue confinado, las se\u00f1ales de alarma ya llegaron demasiado tarde<\/strong>. De la noche a la ma\u00f1ana, millones de empresas vieron reducidas, cuando no interrumpidas, sus actividades sin saber siquiera c\u00f3mo afrontar ese nuevo escenario que se mostraba ante ellas.<\/p>\n\n\n\nNo en vano, muchas organizaciones carec\u00edan de un <\/strong>Plan de Continuidad<\/strong><\/a> que tuviera en consideraci\u00f3n la posibilidad de que, por ejemplo, los empleados no pudieran desplazarse a las oficinas durante d\u00edas o incluso semanas.<\/p>\n\n\n\nPlanes de continuidad improvisados<\/strong><\/h3>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/all4sec.es\/blog\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/PC-3-keyboard-g0e92e1c08_1280-1024x681.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nLas soluciones en muchos casos fueron improvisadas y sin las debidas precauciones<\/strong>. Los m\u00e1s intr\u00e9pidos se lanzaron a desplegar mecanismos como el teletrabajo \u2014conexiones remotas junto al despliegue de servicios en la nube, sistemas de videoconferencia, etc.\u2014 que supon\u00edan nuevos riesgos que ni siquiera se paraban a estudiar. Y ah\u00ed comenzaron a materializarse otros riesgos, principalmente asociados a la ciberseguridad<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n\n\nSin embargo, no todo se redujo a este tipo de contingencias. Apenas un par de a\u00f1os despu\u00e9s la guerra de Ucrania<\/a><\/strong> volvi\u00f3 a poner sobre la mesa un tipo de eventualidad cuya probabilidad, antes remota, se convert\u00eda ahora en certeza.<\/p>\n\n\n\nLas vulnerabilidades de las infraestructuras cr\u00edticas<\/a>, las cadenas log\u00edsticas o los organismos gubernamentales pusieron en liza la necesidad de evaluar c\u00f3mo reaccionar frente a un posible ataque que afectara a la operatividad de las empresas o los servicios al ciudadano.<\/p>\n\n\n\nNuevos riesgos, nuevos planes<\/strong><\/h3>\n\n\n\nCiertamente resulta sencillo hacer planes cuando todo marcha bien. Siempre es m\u00e1s atractivo pensar en c\u00f3mo hacer crecer el negocio o c\u00f3mo conseguir los objetivos que pararse a reflexionar sobre qu\u00e9 ocurrir\u00e1 si las cosas se torcieran o incluso qu\u00e9 podr\u00eda ocasionar que los objetivos no se consiguieran<\/strong>. Sin embargo, son precisamente estas preguntas las que toda compa\u00f1\u00eda debe hacerse cara a afrontar sus propios riesgos. Riesgos que de materializarse pueden poner en serios problemas a una organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/all4sec.es\/blog\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/PC-6-volcano-g3837115af_1280-1024x683.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nLos eventos inesperados<\/strong>, como hemos podido comprobar en los \u00faltimos meses, se han multiplicado: incidentes naturales, decisiones geopol\u00edticas, errores en equipos y sistemas globales o incluso actos de terrorismo o de guerra<\/strong>.<\/p>\n\n\n\nHace unos meses, sin ir m\u00e1s lejos, por ejemplo, le\u00edamos sobre la posibilidad, remota o no, de que <\/strong>una tormenta solar<\/strong><\/a> \u2014que tendr\u00eda lugar en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os\u2014 afectara a redes de transporte que hacen uso de elementos met\u00e1licos, como oleoductos o redes de telecomunicaciones. Los ejemplos desafortunadamente son numerosos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\nA cualquiera de nosotros se nos ocurrir\u00edan ejemplos para ilustrar esta situaci\u00f3n, desde los habituales ciberataques<\/a> \u2014como el ocurrido a Colonial Pipeline\u2014, a los fallos en los suministros de energ\u00eda<\/a>, alteraciones en las cadenas de producci\u00f3n de microchips<\/a>, errores en las actualizaciones del software de redes sociales<\/a> o incluso erupciones volc\u00e1nicas<\/strong>, \u00a0exceso de emisiones de gases contaminantes o simplemente actos de guerra<\/strong>. Pareciera como si<\/strong> estuvi\u00e9ramos asistiendo a un cambio en las probabilidades de materializaci\u00f3n de estos riesgos, hasta ahora considerados por muchos como marginales<\/strong>.<\/p>\n\n\n\nRevisando los Planes de Continuidad<\/strong><\/h3>\n\n\n\nSin embargo, la gran mayor\u00eda de los planes de continuidad apenas recogen con la debida importancia la probabilidad de que estos eventos ocurran<\/strong>. Seg\u00fan algunos estudios, m\u00e1s de un 60% de las compa\u00f1\u00edas est\u00e1n actualmente redefiniendo sus Planes de Continuidad para hacer frente nuevos escenarios<\/strong><\/a>: riesgos en las cadenas de suministros, incendios, cortes de energ\u00eda, pandemias, eventos medioambientales, etc.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure><\/div>\n\n\n\nLa realidad de la situaci\u00f3n generada por la pandemia hace tres a\u00f1os demostr\u00f3 que la inmensa mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas no se hab\u00edan planteado la posibilidad de que este riesgo se materializara<\/strong>. Podr\u00edamos incluso ir un poco m\u00e1s lejos y afirmar que aquellas que lo consideraron, lo hicieron asign\u00e1ndoles valores de poca probabilidad e incluso cuantificando su impacto econ\u00f3mico \u2014que no humano\u2014 como razonablemente asumible.<\/p>\n\n\n\n Lo cierto es que cuando en marzo de 2020 el mundo entero fue confinado, las se\u00f1ales de alarma ya llegaron demasiado tarde<\/strong>. De la noche a la ma\u00f1ana, millones de empresas vieron reducidas, cuando no interrumpidas, sus actividades sin saber siquiera c\u00f3mo afrontar ese nuevo escenario que se mostraba ante ellas.<\/p>\n\n\n\n No en vano, muchas organizaciones carec\u00edan de un <\/strong>Plan de Continuidad<\/strong><\/a> que tuviera en consideraci\u00f3n la posibilidad de que, por ejemplo, los empleados no pudieran desplazarse a las oficinas durante d\u00edas o incluso semanas.<\/p>\n\n\n\n Las soluciones en muchos casos fueron improvisadas y sin las debidas precauciones<\/strong>. Los m\u00e1s intr\u00e9pidos se lanzaron a desplegar mecanismos como el teletrabajo \u2014conexiones remotas junto al despliegue de servicios en la nube, sistemas de videoconferencia, etc.\u2014 que supon\u00edan nuevos riesgos que ni siquiera se paraban a estudiar. Y ah\u00ed comenzaron a materializarse otros riesgos, principalmente asociados a la ciberseguridad<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, no todo se redujo a este tipo de contingencias. Apenas un par de a\u00f1os despu\u00e9s la guerra de Ucrania<\/a><\/strong> volvi\u00f3 a poner sobre la mesa un tipo de eventualidad cuya probabilidad, antes remota, se convert\u00eda ahora en certeza.<\/p>\n\n\n\n Las vulnerabilidades de las infraestructuras cr\u00edticas<\/a>, las cadenas log\u00edsticas o los organismos gubernamentales pusieron en liza la necesidad de evaluar c\u00f3mo reaccionar frente a un posible ataque que afectara a la operatividad de las empresas o los servicios al ciudadano.<\/p>\n\n\n\n Ciertamente resulta sencillo hacer planes cuando todo marcha bien. Siempre es m\u00e1s atractivo pensar en c\u00f3mo hacer crecer el negocio o c\u00f3mo conseguir los objetivos que pararse a reflexionar sobre qu\u00e9 ocurrir\u00e1 si las cosas se torcieran o incluso qu\u00e9 podr\u00eda ocasionar que los objetivos no se consiguieran<\/strong>. Sin embargo, son precisamente estas preguntas las que toda compa\u00f1\u00eda debe hacerse cara a afrontar sus propios riesgos. Riesgos que de materializarse pueden poner en serios problemas a una organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Los eventos inesperados<\/strong>, como hemos podido comprobar en los \u00faltimos meses, se han multiplicado: incidentes naturales, decisiones geopol\u00edticas, errores en equipos y sistemas globales o incluso actos de terrorismo o de guerra<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Hace unos meses, sin ir m\u00e1s lejos, por ejemplo, le\u00edamos sobre la posibilidad, remota o no, de que <\/strong>una tormenta solar<\/strong><\/a> \u2014que tendr\u00eda lugar en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os\u2014 afectara a redes de transporte que hacen uso de elementos met\u00e1licos, como oleoductos o redes de telecomunicaciones. Los ejemplos desafortunadamente son numerosos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n A cualquiera de nosotros se nos ocurrir\u00edan ejemplos para ilustrar esta situaci\u00f3n, desde los habituales ciberataques<\/a> \u2014como el ocurrido a Colonial Pipeline\u2014, a los fallos en los suministros de energ\u00eda<\/a>, alteraciones en las cadenas de producci\u00f3n de microchips<\/a>, errores en las actualizaciones del software de redes sociales<\/a> o incluso erupciones volc\u00e1nicas<\/strong>, \u00a0exceso de emisiones de gases contaminantes o simplemente actos de guerra<\/strong>. Pareciera como si<\/strong> estuvi\u00e9ramos asistiendo a un cambio en las probabilidades de materializaci\u00f3n de estos riesgos, hasta ahora considerados por muchos como marginales<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, la gran mayor\u00eda de los planes de continuidad apenas recogen con la debida importancia la probabilidad de que estos eventos ocurran<\/strong>. Seg\u00fan algunos estudios, m\u00e1s de un 60% de las compa\u00f1\u00edas est\u00e1n actualmente redefiniendo sus Planes de Continuidad para hacer frente nuevos escenarios<\/strong><\/a>: riesgos en las cadenas de suministros, incendios, cortes de energ\u00eda, pandemias, eventos medioambientales, etc.<\/p>\n\n\n\nPlanes de continuidad improvisados<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/figure><\/div>\n\n\n\nNuevos riesgos, nuevos planes<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/figure><\/div>\n\n\n\nRevisando los Planes de Continuidad<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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